En moltes empreses B2B, la fricci\u00f3 entre m\u00e0rqueting i vendes creix de forma silenciosa fins que la bretxa \u00e9s dif\u00edcil d’ignorar. Se suposa que tots dos equips treballen alineats cap al mateix objectiu, per\u00f2 a la pr\u00e0ctica operen en realitats diferents, mesuren coses distintes, responen a pressions que no s’assemblen i parlen idiomes que no es tradueixen entre si.<\/p>\n
La resposta f\u00e0cil \u00e9s atribuir-ho a un problema de sistemes: millorar el proc\u00e9s de handoff, afegir m\u00e8triques, sincronitzar la infraestructura. \u00c9s c\u00f2mode, perqu\u00e8 trasllada la responsabilitat als processos i no a les persones. Per\u00f2 la resposta honesta \u00e9s m\u00e9s inc\u00f2moda: \u00e9s un problema de personalitat i d’identitat.<\/p>\n
M\u00e0rqueting i vendes s\u00f3n dos departaments que han crescut en ecosistemes separats, amb incentius, cultures i definicions d’\u00e8xit diferents. Amb els anys, s’han anat allunyant. Cap dashboard compartit ho arreglar\u00e0 si les persones que el fan servir continuen en desacord sobre una q\u00fcesti\u00f3 b\u00e0sica: per a qu\u00e8 serveix realment el m\u00e0rqueting.<\/p>\n
El punt de partida per tancar la bretxa no \u00e9s un nou sistema, sin\u00f3 un canvi de mentalitat. El m\u00e0rqueting necessita revisar la seva pr\u00f2pia identitat dins de l’empresa i redefinir el seu rol des de la perspectiva del retorn econ\u00f2mic, no nom\u00e9s des de l’activitat.<\/p>\n
En empreses B2B en etapa primerenca, el m\u00e0rqueting sol centrar-se en \u00abconstruir\u00bb: generar awareness, acumular opt-ins, fer cr\u00e9ixer l’audi\u00e8ncia i alimentar el pipeline amb MQLs. \u00c9s aqu\u00ed on les coses es comencen a trencar.<\/a><\/p>\n A la majoria d’empreses, un MQL \u00e9s alg\u00fa que ha consumit contingut o ha sol\u00b7licitat una demo. Per\u00f2 sol\u00b7licitar una demo no implica que la persona estigui preparada per comprar. Sovint vol dir curiositat, recerca preliminar o benchmarking de la categoria. M\u00e0rqueting ho celebra com una vict\u00f2ria; vendes ho interpreta com soroll.<\/p>\n L’equip de vendes viu sota un tipus de pressi\u00f3 radicalment diferent. La direcci\u00f3 vol negocis tancats. El lideratge vol una previsi\u00f3 de pipeline cre\u00efble. El consell vol dates clares d’entrada de retorn econ\u00f2mic. Els comercials cobren per negocis tancats, no per impressions ni pel brand awareness.<\/p>\n El resultat \u00e9s obvi: dos grups dins la mateixa empresa mirant scoreboards diferents i preguntant-se per qu\u00e8 \u00abl’altre costat\u00bb no ent\u00e9n el problema. En molt poc temps deixa de ser nom\u00e9s una fricci\u00f3 entre m\u00e0rqueting i vendes, i es converteix en una inquietud de CEO, CFO i consell, que perden paci\u00e8ncia amb m\u00e8triques de \u00abconcurs de bellesa\u00bb. Si m\u00e0rqueting no parla l’idioma del pipeline, passa a ser \u00abel departament que fa la seva pr\u00f2pia cosa a un rac\u00f3\u00bb.<\/p>\n En un moment donat de la meva carrera, que ha estat exclusivament en organitzacions liderades per vendes, alguna cosa va fer clic per a mi. Un CEO per a qui treballava va dir una cosa que mai he oblidat: aconsegueix reunions qualificades com vulguis, per\u00f2 aquesta \u00e9s l’\u00fanica m\u00e8trica que importa.<\/p>\n Aquella frase va reestructurar la manera com pensava sobre la meva funci\u00f3. No pas perqu\u00e8 el revenue fos una idea nova, sin\u00f3 perqu\u00e8 feia expl\u00edcit all\u00f2 que sempre havia estat cert. La resta \u00e9s infraestructura, t\u00e0ctiques, activitat, tot al servei d’aquest resultat.<\/p>\n Tamb\u00e9 recordo haver-me trobat amb el contingut de Dave Kellogg<\/a> a principis del 2020, on compartia el seu North Star, i tenia molt de sentit: el m\u00e0rqueting existeix per fer les vendes m\u00e9s f\u00e0cils. No per generar awareness. No per executar campanyes. Per fer les vendes m\u00e9s f\u00e0cils. S\u00f3n tres paraules, i s\u00f3n m\u00e9s aclaridores que la majoria de documents d’estrat\u00e8gia de m\u00e0rqueting que he llegit.<\/p>\n Els qui tenen \u00e8xit com a l\u00edders de m\u00e0rqueting no s\u00f3n els que tenen el millor relat de marca. Ni els que tenen el model d’atribuci\u00f3 m\u00e9s sofisticat. S\u00f3n els que poden assenyalar el revenue i dir: jo vaig ajudar a construir aix\u00f2.<\/p>\n Aquest \u00e9s un veritable canvi de mentalitat. I transforma la manera com el m\u00e0rqueting ha d’operar en la seva ess\u00e8ncia.<\/p>\n Puc dir, despr\u00e9s d’haver aplicat aquest canvi en la manera com el m\u00e0rqueting prioritza la seva feina, i de veure altres equips que tamb\u00e9 ho han fet, que transforma la posici\u00f3 del m\u00e0rqueting dins de l’empresa d’una manera que gaireb\u00e9 res m\u00e9s pot aconseguir.<\/p>\n Quan el m\u00e0rqueting opera com un soci genu\u00ed de vendes, i no com una funci\u00f3 separada amb objectius propis, la persona que lidera m\u00e0rqueting guanya un lloc diferent a la taula. No pel t\u00edtol ni pel pressupost, sin\u00f3 per una contribuci\u00f3 visible i innegable al revenue.<\/a><\/p>\nEl canvi que ho transforma tot<\/h2>\n
De mentalitat a acci\u00f3<\/h2>\n