En moltes empreses B2B, la fricció entre màrqueting i vendes creix de forma silenciosa fins que la bretxa és difícil d’ignorar. Se suposa que tots dos equips treballen alineats cap al mateix objectiu, però a la pràctica operen en realitats diferents, mesuren coses distintes, responen a pressions que no s’assemblen i parlen idiomes que no es tradueixen entre si.

La resposta fàcil és atribuir-ho a un problema de sistemes: millorar el procés de handoff, afegir mètriques, sincronitzar la infraestructura. És còmode, perquè trasllada la responsabilitat als processos i no a les persones. Però la resposta honesta és més incòmoda: és un problema de personalitat i d’identitat.

Màrqueting i vendes són dos departaments que han crescut en ecosistemes separats, amb incentius, cultures i definicions d’èxit diferents. Amb els anys, s’han anat allunyant. Cap dashboard compartit ho arreglarà si les persones que el fan servir continuen en desacord sobre una qüestió bàsica: per a què serveix realment el màrqueting.

El punt de partida per tancar la bretxa no és un nou sistema, sinó un canvi de mentalitat. El màrqueting necessita revisar la seva pròpia identitat dins de l’empresa i redefinir el seu rol des de la perspectiva del retorn econòmic, no només des de l’activitat.

Dos equips, dos planetes

En empreses B2B en etapa primerenca, el màrqueting sol centrar-se en «construir»: generar awareness, acumular opt-ins, fer créixer l’audiència i alimentar el pipeline amb MQLs. És aquí on les coses es comencen a trencar.

A la majoria d’empreses, un MQL és algú que ha consumit contingut o ha sol·licitat una demo. Però sol·licitar una demo no implica que la persona estigui preparada per comprar. Sovint vol dir curiositat, recerca preliminar o benchmarking de la categoria. Màrqueting ho celebra com una victòria; vendes ho interpreta com soroll.

L’equip de vendes viu sota un tipus de pressió radicalment diferent. La direcció vol negocis tancats. El lideratge vol una previsió de pipeline creïble. El consell vol dates clares d’entrada de retorn econòmic. Els comercials cobren per negocis tancats, no per impressions ni pel brand awareness.

El resultat és obvi: dos grups dins la mateixa empresa mirant scoreboards diferents i preguntant-se per què «l’altre costat» no entén el problema. En molt poc temps deixa de ser només una fricció entre màrqueting i vendes, i es converteix en una inquietud de CEO, CFO i consell, que perden paciència amb mètriques de «concurs de bellesa». Si màrqueting no parla l’idioma del pipeline, passa a ser «el departament que fa la seva pròpia cosa a un racó».

El canvi que ho transforma tot

En un moment donat de la meva carrera, que ha estat exclusivament en organitzacions liderades per vendes, alguna cosa va fer clic per a mi. Un CEO per a qui treballava va dir una cosa que mai he oblidat: aconsegueix reunions qualificades com vulguis, però aquesta és l’única mètrica que importa.

Aquella frase va reestructurar la manera com pensava sobre la meva funció. No pas perquè el revenue fos una idea nova, sinó perquè feia explícit allò que sempre havia estat cert. La resta és infraestructura, tàctiques, activitat, tot al servei d’aquest resultat.

També recordo haver-me trobat amb el contingut de Dave Kellogg a principis del 2020, on compartia el seu North Star, i tenia molt de sentit: el màrqueting existeix per fer les vendes més fàcils. No per generar awareness. No per executar campanyes. Per fer les vendes més fàcils. Són tres paraules, i són més aclaridores que la majoria de documents d’estratègia de màrqueting que he llegit.

Els qui tenen èxit com a líders de màrqueting no són els que tenen el millor relat de marca. Ni els que tenen el model d’atribució més sofisticat. Són els que poden assenyalar el revenue i dir: jo vaig ajudar a construir això.

Aquest és un veritable canvi de mentalitat. I transforma la manera com el màrqueting ha d’operar en la seva essència.

De mentalitat a acció

Puc dir, després d’haver aplicat aquest canvi en la manera com el màrqueting prioritza la seva feina, i de veure altres equips que també ho han fet, que transforma la posició del màrqueting dins de l’empresa d’una manera que gairebé res més pot aconseguir.

Quan el màrqueting opera com un soci genuí de vendes, i no com una funció separada amb objectius propis, la persona que lidera màrqueting guanya un lloc diferent a la taula. No pel títol ni pel pressupost, sinó per una contribució visible i innegable al revenue.

Aquesta és la posició cap a la qual hauria d’estar treballant qualsevol líder de màrqueting. L’alineació entre vendes i màrqueting, o «smarketing«, impacta directament en la qualitat dels leads, en el creixement del revenue i en l’eficiència. És una responsabilitat amb l’equip, amb l’empresa i amb la pròpia longevitat en el rol.

La infraestructura que tanca la bretxa

Quan les prioritats estan clares, les eines per tancar la bretxa es tornen més evidents. El primer pas, sovint obviat, és definir criteris de qualificació reals abans que cap altra cosa. Sense això, qualsevol alineació es queda en discurs.

Comença amb una definició rigorosa de l’ICP (ideal customer profile).

No parlem d’una «persona» genèrica, sinó d’un conjunt de filtres clars que apliques a tot el que entra al teu radar:

Tipus: només empreses B2B
Financials: més de 20 M$ en ARR
Ubicació: seu als EUA
Firmographics: almenys cinc ubicacions fora dels EUA i un departament de finances amb payroll manager intern
Technographics: ús d’un ERP i Salesforce
Exclusió: cap entitat governamental

Aquesta és la teva audiència. Tot el que en queda fora és soroll, i la feina de màrqueting és minimitzar-lo al màxim. A partir d’aquí, la persona clau és, per exemple, un financial officer en nivell Director o superior.

Un cop tens l’ICP definit, l’audiència és el conjunt de comptes que compleixen aquests criteris, no el grup difús de persones que han descarregat un ebook o obert tres correus.

Sobre aquest grup, superposes signals: interessos demostrats, presència en llistes d’outreach de l’SDR, associacions i comunitats, interaccions amb anuncis o campanyes de retargeting. Aquestes signals indiquen a qui convé prioritzar ara. Però res hauria d’arribar a vendes si no compleix, alhora, els criteris d’ICP i alguna senyal real de disposició a interactuar.

Quan això passa, el màrqueting deixa de celebrar volums d’MQLs i d’informes d’impressions o open rates com si fossin indicadors de negoci. La mètrica que passa a importar és clara: persones qualificades i interessades que encaixen en el perfil d’un comprador real.

Un handoff sense friccions, amb compromisos clars

Definir l’ICP no és suficient. Cal acordar què passa exactament quan algú supera el llindar de qualificació. Qui rep el lead, quina informació el contextualitza i en quin termini es fa el follow-up. Un lead que espera 72 hores perd gran part del seu impuls; això és pipeline perdut.

El handoff ha de ser fluid, documentat i traçable. Però, sobretot, ha de ser un acord de dues bandes, no un lliurable que recau només en màrqueting. Si vendes defineix què és un bon lead i màrqueting treballa rigorosament amb aquesta definició, vendes ha d’assumir el mateix nivell de disciplina en la resposta: velocitat, feedback de qualitat, senyalització d’errors i implicació continuada en el procés.

No es pot exigir a màrqueting responsabilitat sobre pipeline si vendes tracta el handoff com a opcional. L’acord només funciona si ambdós costats són accountables.

Recursos, canals i terminis al servei del pipeline

Tancar la bretxa també és parlar honestament de recursos. Si el teu ICP requereix outbound i el teu equip de màrqueting és una sola persona, el problema no és d’estratègia, és de capacitat. Les persones i el pressupost han d’estar alineats amb el tipus de pipeline motion que vols executar.

Passa el mateix amb els canals. Els equips de vendes solen estimar els esdeveniments, però si estàs invertint 100.000 $ per trimestre i no pots vincular aquesta despesa a cap negoci tancat, tens un pressupost que necessita una conversa difícil. Una aproximació més disciplinada implica: definir què vols testejar, establir des del principi el període del test i comprometre’t a prendre una decisió al final.

Tenir aquesta conversa no és fàcil, perquè obre la porta a la possibilitat que alguna cosa falli. Però seguir fent el mateix i esperar resultats diferents tampoc és una opció.

La clau és ser honest: si, per exemple, moure els SDRs sota propietat de màrqueting ajuda a unificar l’outbound motion; si invertir en eines basades en senyals d’intent en temps real permet actuar sobre dades i no sobre intuïcions; o si val la pena executar un test de retargeting de 90 dies sobre l’ICP definit per validar o descartar un canal.

Si aquestes eines no arriben per limitacions de pressupost, però l’expectativa de generació de pipeline qualificat es manté intacta, cal ser transparent sobre la bretxa entre el que es demana i el que es pot fer.

La part més difícil no és el procés, és la relació

Tot el que hem descrit fins aquí només funciona si la relació entre màrqueting i vendes s’aguanta el dia a dia, no només en presentacions. Una de les palanques més potents que he vist és la decisió sobre qui és owner de la funció SDR.

Si màrqueting n’és propietari, vendes ha de deixar de perseguir cold leads per arribar a objectius de comissió en paral·lel. Aquesta decisió estructural elimina una de les principals fonts de fricció: tots treballen la mateixa llista, cap al mateix objectiu, sense incentius competitius per prioritzar volum sobre qualitat.

Per sobre de l’estructura, el VP de Marketing i el VP de Sales han d’estar en contacte constant. Una reunió setmanal és el mínim, i no com a simple actualització d’estat sinó com a espai per parlar del que funciona, del que no i del que cal canviar.

Quan aquesta relació és sòlida, el terreny de joc canvia: les mètriques són compartides, l’ICP és compartit, el pipeline és compartit. L’únic que queda per fer és col·laborar.