Del treball remot a l’híbrid: com crear equips més connectats i productius

Els empleats poden tornar a l’oficina tres dies per setmana i continuar treballant en equips desconnectats. Vendes pot detectar una preocupació d’un client que l’equip de producte no rep fins a la reunió de planificació següent. Màrqueting pot passar per alt les preguntes tècniques que els clients potencials plantegen una vegada i una altra. Augmentar les reunions pot afegir temps de coordinació i reduir el disponible per executar la feina.

Passar del treball remot a l’híbrid no resol automàticament aquests problemes. La col·laboració continua depenent de com circula la informació, com es prenen les decisions i com coordinen els equips les responsabilitats.

En les empreses que venen productes i serveis tècnics, això afecta vendes, màrqueting, enginyeria, atenció al client i operacions. Aquestes àrees comparteixen objectius comercials, però sovint treballen amb informació i terminis diferents. Un model híbrid sòlid les reuneix quan la feina requereix aportacions compartides i, alhora, protegeix el temps necessari per a les tasques que exigeixen concentració.

Dissenyar el treball híbrid al voltant de la feina compartida

El treball híbrid està consolidat entre els empleats amb funcions que es poden desenvolupar a distància. La recerca de Gallup de 2026 va trobar que el 52 % dels empleats dels Estats Units amb llocs compatibles amb el treball remot treballa en un model híbrid, el 26 % ho fa exclusivament a distància i el 22 % de manera totalment presencial. Aquestes xifres es refereixen a empleats amb llocs que permeten treballar a distància, no al conjunt de la població ocupada nord-americana. El Hybrid Work Indicator de Gallup segueix l’evolució d’aquests patrons.

El repte és decidir com estructurar-lo. Exigir que tothom vagi a l’oficina els mateixos dies pot simplificar la planificació, però no garanteix una col·laboració útil. Els empleats poden passar aquells dies en reunions virtuals amb companys que són en altres llocs, mentre continua sense resoldre’s la feina que necessita una conversa directa.

Els equips haurien de començar per identificar quines activitats es beneficien de la interacció presencial, quines es poden resoldre amb actualitzacions per escrit i quines requereixen temps sense interrupcions. Les sessions de planificació, la resolució de problemes complexos, els tallers amb clients i la mentoria es poden beneficiar de dies compartits a l’oficina. La redacció d’informes, l’anàlisi de dades i la feina individual de disseny poden resultar més senzilles a distància.

Pensem en una empresa B2B que prepara el llançament d’un producte tècnic. Màrqueting n’ha d’explicar el valor, vendes ha d’entendre com posicionar-lo i els enginyers han de confirmar que les afirmacions sobre el producte reflecteixen les seves capacitats. Si cada departament tria els dies d’oficina per separat, les persones responsables del llançament potser amb prou feines treballaran juntes. La mateixa coordinació és necessària si hi participa un equip extern, com ara una agència de màrqueting B2B a Barcelona.

Els responsables d’equip poden planificar períodes compartits al voltant de llançaments, sessions de planificació, propostes complexes i revisions operatives. Les decisions i les novetats han de continuar sent accessibles per als companys d’altres ubicacions o zones horàries. L’assistència a l’oficina ha de crear oportunitats de col·laboració, no mesurar el compromís.

Mantenir visibles la informació i les decisions

Els equips híbrids poden perdre context quan les decisions es prenen en converses a les quals només assisteix una part dels empleats. Un responsable pot aprovar un canvi durant una conversa a l’oficina mentre un company remot continua utilitzant l’especificació anterior. El retard pot semblar un problema de rendiment, tot i que la causa real sigui com es va comunicar la decisió.

Les organitzacions han d’acordar on registrar les decisions, les responsabilitats, els terminis i els canvis. Pot ser un sistema de gestió de projectes, un repositori compartit de documents, una plataforma CRM o una base de coneixement interna. L’eina importa menys que disposar d’un únic lloc fiable amb informació actualitzada.

Per exemple, un comercial pot descobrir que diversos clients potencials fan la mateixa pregunta tècnica. Si aquesta informació es queda en missatges privats, màrqueting la pot passar per alt i els especialistes de producte poden haver de respondre-la repetidament. Registrar la pregunta en un sistema accessible permet que els companys la utilitzin en materials comercials, documentació de producte i converses amb clients.

Les actualitzacions per escrit també redueixen les reunions que només tenen l’objectiu d’informar. Els empleats poden revisar el progrés quan els encaixi, mentre que les converses en directe se centren en decisions o problemes que necessiten interacció immediata. Això és especialment útil en equips B2B, on els cicles de compra poden implicar diversos interlocutors, explicacions tècniques detallades i intercanvis repetits entre departaments.

Triar les eines segons la tasca

Les videotrucades, les plataformes de missatgeria, els espais de treball compartits i els sistemes de gestió de projectes ajuden a col·laborar des d’ubicacions diferents. Tanmateix, afegir eines no millora necessàriament la col·laboració. Quan els empleats han de consultar diverses plataformes per trobar la mateixa actualització, la comunicació digital es pot convertir en una altra font de retards.

L’estudi de Markntel Advisors sobre videoconferències estima que el sector mundial passarà de 39.430 milions de dòlars nord-americans el 2026 a 45.140 milions el 2032. Les xifres indiquen que continua havent-hi demanda d’infraestructura de comunicació virtual. Per si soles, no demostren que fer més reunions per vídeo millori el rendiment de l’equip.

Cada eina ha de tenir una funció definida. Les videotrucades són adequades per a converses que impliquen negociació, construcció de relacions o resolució conjunta de problemes. La missatgeria permet aclariments ràpids. Els sistemes de projectes registren responsabilitats i avenços, mentre que les demostracions enregistrades i la documentació escrita poden explicar informació tècnica sense afegir una altra reunió.

Els equips haurien d’acordar aquestes diferències, en lloc de permetre que cada necessitat de comunicació nova generi una altra aplicació o trucada. També han d’assegurar-se que les persones que participen a distància puguin contribuir en igualtat de condicions. Una sala on diverses persones parlen alhora mentre els companys remots tenen dificultats per intervenir pot connectar tècnicament tothom, però no constitueix una reunió eficaç.

La tecnologia hauria de facilitar l’intercanvi d’informació i la finalització de la feina. Quan afegeix complexitat sense millorar cap de les dues coses, cal replantejar el flux de treball.

Mesurar resultats, no assistència a l’oficina

El treball híbrid resulta difícil de gestionar quan els responsables valoren el rendiment principalment per la visibilitat. Els empleats que passen més temps a l’oficina poden semblar més implicats, tot i que les seves aportacions no siguin superiors a les dels que treballen a distància.

Un enfocament millor consisteix a definir els resultats esperats. Vendes pot seguir el temps de preparació de propostes, el seguiment de clients i la qualitat de la conversió. Màrqueting pot avaluar l’execució de campanyes, els leads qualificats i la precisió dels missatges de producte. Enginyeria pot controlar les fites de lliurament, les taxes de defectes i el temps necessari per resoldre problemes tècnics.

Les mètriques han de reflectir les responsabilitats de cada àrea i, alhora, fer visibles les seves dependències. Si vendes no pot completar una proposta fins que enginyeria confirmi les especificacions tècniques, els responsables haurien de revisar aquest traspàs, en lloc de tractar el retard com un problema aïllat d’un empleat. La consultoria comercial pot ajudar a revisar aquest traspàs i aclarir les responsabilitats entre àrees.

L’evidència d’un estudi controlat publicat a Nature també qüestiona la idea que la presència física sigui sempre necessària per assolir un bon rendiment. L’assaig aleatoritzat, de sis mesos, va analitzar 1.612 empleats d’una empresa tecnològica xinesa. Els que podien treballar des de casa dos dies per setmana van declarar més satisfacció laboral i la seva taxa de baixes voluntàries es va reduir en un terç. Els investigadors no van trobar efectes negatius en les avaluacions de rendiment durant els dos anys següents.

Els resultats no volen dir que totes les empreses hagin d’obtenir el mateix. L’assaig es va fer en una sola organització i amb una distribució concreta dels dies de treball. Tanmateix, aporta evidència que la flexibilitat pot afavorir la retenció sense reduir necessàriament el rendiment mesurat. Els responsables haurien de revisar les contribucions individuals i les condicions que ajuden els equips a funcionar. La qualitat de la feina lliurada, els resultats per al client, la coordinació entre àrees i la retenció d’empleats poden revelar problemes que les xifres d’assistència no mostren.

Integrar la connexió entre persones en la gestió diària

Els equips necessiten alguna cosa més que canals de comunicació eficients per sentir-se connectats. Els empleats necessiten oportunitats per entendre les prioritats de l’organització, fer preguntes, aprendre dels companys i construir relacions més enllà de les tasques immediates.

Aquestes interaccions poden ser més difícils de mantenir quan els empleats amb prou feines comparteixen un espai de treball. Els companys remots poden perdre’s converses informals que aporten context, mentre que els empleats presencials poden formar un cercle intern si les converses importants sorgeixen espontàniament.

Els responsables poden reduir aquest desequilibri amb converses individuals periòdiques, revisions d’equip, planificació entre àrees i mentoria estructurada. Les incorporacions noves poden necessitar més oportunitats per conèixer els companys i entendre com es prenen les decisions, especialment quan s’incorporen a un equip distribuït en diverses ubicacions.

Les reunions han de tenir objectius clars, els documents pertinents s’han de compartir amb antelació i les decisions s’han de registrar després. Qui no hi pugui assistir hauria de saber com contribuir i on consultar el resultat. La connexió no exigeix interacció constant: requereix que les persones entenguin com la seva feina contribueix a objectius més amplis, sàpiguen a qui demanar ajuda i confiïn que les seves aportacions es tindran en compte.

Acordar maneres pràctiques de treballar

Les polítiques generals estableixen les regles, però els equips també necessiten acords pràctics per a les situacions quotidianes. Poden definir franges de treball compartides, canals de comunicació preferents, temps de resposta, pautes de reunió i circumstàncies que requereixen una conversa immediata.

Un equip pot decidir que les actualitzacions habituals es registrin al sistema de projectes, que les incidències operatives urgents requereixin un missatge directe i que les decisions complexes mereixin una conversa programada. Pot establir dies comuns d’oficina per a les principals activitats de planificació i mantenir flexible la resta de l’assistència.

L’acord s’ha de poder revisar. Una distribució que funciona per a un equip de producte consolidat pot no encaixar amb un grup de projecte acabat de crear o amb un equip d’atenció al client amb terminis canviants. Els responsables haurien de preguntar on fallen els traspassos, quines reunions porten a decisions i en quins punts costa accedir a la informació. Els empleats han de poder explicar quines pràctiques els ajuden a treballar i quines generen retards.

Fer que el treball híbrid contribueixi a resultats compartits

La transició del treball remot a l’híbrid no acaba quan els empleats tornen a l’oficina un nombre fix de dies. Funciona quan els equips poden compartir informació, coordinar responsabilitats, mantenir relacions i aconseguir els resultats esperats.

Això exigeix decidir de manera deliberada on es col·labora, com es registra la informació, quina funció té cada eina i com s’avalua el rendiment. La productivitat individual i la de l’equip estan relacionades, però són diferents. Una persona pot acabar les tasques amb rapidesa mentre el conjunt de l’equip perd temps perquè la informació arriba tard o les responsabilitats no són clares.

Les empreses que fan visibles aquestes connexions poden afavorir la feina que requereix concentració i millorar els resultats col·lectius. L’objectiu és crear un model en què les persones puguin contribuir de manera eficaç, entendre les prioritats dels altres i fer avançar la feina compartida, independentment d’on siguin.